Optimiser son BFR : une approche volontariste
Selon le cabinet Altares, la France vient de franchir un nouveau record historique, avec pas moins de 70.000 défaillances d’entreprises en 2025, ce qui représente un bond spectaculaire de près de 25% par rapport à la période avant Covid.
En période de recul de l’activité économique, les entreprises accordent une importance critique à la maîtrise du besoin en fonds de roulement (BFR), notamment dans le secteur de l’industrie où le rythme des destructions d'emplois (5.000 par trimestre) est redevenu très supérieur à celui des créations.
Les fondamentaux de la gestion du BFR sont souvent maîtrisés par les entreprises : suivre les délais de paiements clients, négocier des conditions de paiement fournisseurs favorables, flexibiliser la supply chain pour optimiser les stocks, etc.
Toutefois, l’optimisation du BFR est souvent perçue comme un jeu à somme nulle, où règne la loi du plus puissant (c’est-à-dire, le plus souvent, celle du grand groupe contre la PME).
Pourtant, cette perspective d’un jeu à somme nulle, qui sous-tend les relations entre les contractants, nous apparaît réductrice.
C’est la raison pour laquelle ce court article - inspiré de nos expériences - se penche sur certains leviers d’optimisation souvent sous-utilisés ou mal appréhendés par les entreprises, alors qu’ils permettent d’améliorer le BFR en élargissant l’angle d’analyse.
Facturer dès que la créance est née
Les entreprises mettent en place de nombreux dispositifs de maîtrise de leur délais de règlement clients afin d’éviter les “overdues” : processus de relance, indicateurs (DSO…), progiciels...
Toutefois, trop peu d’attention est portée sur le véritable point de départ du BFR : la date théorique d’émission de la facture. Celle-ci n’est pas la date d’émission effective de la facture, mais celle à compter de laquelle la créance est certaine dans son principe (c’est-à-dire non contestée : marchandise livrée, prestation réalisée…) et liquide (c’est-à-dire d’un montant déterminé).
Or, de nombreuses entreprises clientes exigent de leurs fournisseurs des formalités administratives (ex : référence du bon de commande, PV de réception signé, attestations diverses…) pour accepter la réception d’une facture fournisseur, pourtant certaine et liquide.
La réforme à venir de la facturation électronique (RFE) permettra de réguler certaines de ces pratiques discrétionnaires, évitant ainsi les abus, en normalisant les informations obligatoires.
Cela étant dit, il n’est pas inutile de sensibiliser les équipes opérationnelles et comptables au fait que la gestion du BFR commence par l’émission de la facture à bonne date, au plus tôt.
Il n’est en effet pas rare d’observer des équipes qui repoussent d’elles-mêmes l’émission de créances clients pourtant nées pour s’éviter des complexités administratives... Non seulement elles décalent ainsi mécaniquement la date de règlement des factures, mais elles se privent aussi du bénéfice de la loi LME relative aux délais de paiement (qui présuppose que la facture soit effectivement émise…).
Rappelons à ce titre les nombreux cas d’amendes (pouvant aller jusqu’à 2 m€) en raison du non-respect de la réglementation LME, sans parler du “name and shame” consacré par la loi Sapin II qui peut génèrer un préjudice d’image important (à ce sujet, cf. article : https://www.finance-gestion.com/vox-fi/les-entreprises-punies-par-la-dgccrf-pour-non-respect-des-delais-de-paiement-legaux/).
Relancer sans attendre la date d’échéance
Les nombreux progiciels de recouvrement permettent des relances automatiques, mais celles-ci se heurtent souvent à un très faible taux de réponse et, bien souvent, à l’absence d’explication quant aux raisons susceptibles de générer des retards de paiement.
En particulier, l’absence ou le retard de l’acte de réception marchandises dans les ERP (geste métier réalisé par les opérationnels) constituent un motif fréquent de blocage des règlements, alors que ces actions pourraient être réalisées pendant le cours du délai de règlement - et non à partir du moment où la facture est échue.
C’est la raison pour laquelle les services comptables doivent concevoir leurs protocoles de relance client non pas seulement pour détecter les situations de blocage mais aussi pour en appréhender les causes (litige, absence/retards de réception, etc.), afin d’éviter que la résolution du problème ne se retrouve sur le chemin critique du règlement.
Utiliser les mécanismes d’avances
Paradoxalement, on observe chez les fournisseurs une forme de timidité, voire d’autocensure, dans l’utilisation des mécanismes d’avance, notamment sur les contrats d’achats industriels.
Il est pourtant d’usage que les clients acceptent des avances d’un montant de 15 à 40% de la valeur des contrats (correspondant généralement à la part des achats de matières premières nécessaires à la fabrication), pour permettre au fournisseur de lancer les achats dès la réception de la commande sans faire l’avance de trésorerie, dans l’objectif de ne pas s’exposer à des risques de retards dans les approvisionnements.
Cette disposition, qui n’est pas toujours insérée dans les contrats standards, est toutefois communément acceptée par les acheteurs (lorsqu’elle est sollicitée par le fournisseur !), le plus souvent en contrepartie d’une simple clause de réserve de propriété sur les matières premières correspondantes.
Communiquer avec les sociétés d’assurance crédit
Il est fréquent d’observer que de nombreuses entreprises omettent d’entretenir une véritable relation constructive avec les sociétés de credit rating et/ou d’assurance crédit.
Or, compte tenu du faible nombre de sociétés sur ce marché, les entreprises se trouvent exposées à un risque de “contagion” en cas de dégradation de la notation : le client se retrouve ainsi limité, sur la majorité de ses achats, par les montants d’encours maximum recommandés, voire “autorisés”.
Il n’est ainsi pas rare de se voir exiger un paiement comptant de la part des fournisseurs (à réception des matières premières par exemple) lorsque l’encours maximum est atteint, ou lorsqu’il se trouve soudainement réduit, au risque de faire exploser le BFR.
La notation peut parfois être également affectée par des critères extra-financiers, tels que des jugements rendus dans le cadre de litiges commerciaux, même sans lien direct avec la situation financière de l’entreprise.
Dès lors, même s’il est parfois difficile de trouver l’interlocuteur en mesure d’expliquer l’évolution de la notation, il est de opportun de prendre contact avec les principales sociétés de notation financière, qui apprécient par ailleurs la mise en place d’un dialogue argumenté, afin de comprendre le contexte de l’entreprise et ses perspectives d’évolution.
Cette communication peut, dans certaines situations, permettre de restaurer, au moins temporairement, une notation éventuellement défavorable.
Conclusion
Les quelques pistes d’optimisation du BFR précédemment listées, non limitatives, reposent sur des principes de bon sens : oser agir (sans céder à la fatalité), industrialiser ses processus, former les équipes, favoriser la communication avec les parties prenantes…
Le niveau du BFR n’est donc pas seulement une variable d’ajustement, fruit d’un jeu à somme nulle entre client et fournisseur, mais peut devenir un axe de progrès pour les entreprises qui recherchent de véritables optimisations de leur trésorerie.