Le management des risques est-il à la hauteur des grands enjeux industriels ?
Sur les grands projets industriels, la capacité à construire vite, en série et à coûts maîtrisés est déterminante, alors même que la compétitivité de l’industrie est laminée par le coût du travail, la complexité normative et l’instabilité fiscale et politique.
Préambule
Les grands projets industriels et d’infrastructure font face à des enjeux de standardisation jugés par tous indispensables : de nombreuses initiatives ont ainsi été lancées pour bénéficier d’effets de série, gagner en efficacité économique et réduire les risques de dérapage.
Ces initiatives se traduisent par une attention portée à la conception, au franchissement ordonné des phases projets (detailed design…), à la capacité à répliquer (passage à l’échelle industrielle). L’agilité dans le pilotage des projets et des contrats, notamment pour faire face aux imprévus, devient également une compétence clé.
Dans ce contexte, ce court article - inspiré de nos expériences - se penche sur la question de savoir en quoi le pilotage des risques - ou plutôt le pilotage par les risques - a évolué ou progressé ces années passées, en miroir des enjeux rappelés ci-avant.
De notre expérience de missions de consulting auprès de grands industriels, nous tirons plusieurs observations :
Risques : caractérisation et méthodologie de suivi
Par risque, on définit le plus souvent un événement adverse, susceptible d’impacter défavorablement le résultat attendu, sur la base d’une probabilité de survenance (occurrence) associée à un niveau de sévérité (évalué sur la base d’un aléa financier).
Il en résulte une approche statique, unitaire, matérialisée le plus souvent sous la forme de lignes dans un tableau Excel, où chaque risque fait l’objet d’une pondération « Probabilité x Impact », et est associé à un plan d’actions.
Or, nous semble-t-il, les risques doivent être appréhendés de manière beaucoup plus dynamique, au regard notamment de la complexité des interfaces entre les différentes disciplines (techniques, juridiques, financières…) et du comportement des acteurs dans la gestion des projets.
Par ailleurs, la notion de risque est également souvent confondue avec celle d’incertitude.
On parle ainsi d'incertitude lorsque la quantification objective des probabilités s’avère difficile, soit que l’amplitude du risque soit trop élevée, la subjectivité de l’évaluateur trop prégnante, ou que les impacts soient impossibles à caractériser avec précision.
Examinons à ce stade la manière dont les groupes utilisent la gestion des risques dans leur processus de prise de décision.
Risque et gouvernance
La démarche empirique appliquée usuellement dans les grands groupes, diversement intégrée dans les routines et instances de gouvernance des projets, ne permet pas toujours d’appréhender la dimension systémique qui caractérise le plus souvent les risques sur les grands projets.
Aussi central soit-il, le management des risques peine à constituer un véritable facteur d’aide à la prise de décision managériale. Il s’agit là non pas d’un manque d’intérêt des dirigeants mais d’une complexité de modélisation et de représentation.
En effet, le management des risques omet souvent les phénomènes d’articulation et d’interaction (quel risque favorise la probabilité d’apparition de tel autre ?), la dynamique de propagation entre eux (accélération, atténuation, aggravation…) qu’on qualifie souvent, en situation de perte de contrôle, d’effet « boule de neige ».
C’est la raison pour laquelle nous préconisons non pas seulement des approches empiriques de revue de risques (« à dire d’expert »), mais aussi des approches de modélisation plus structurées comme l’approche DSM (Dependency and Structure Modeling), à vocation prédictive.
Il devient ainsi possible de pondérer les risques (ou combinaisons de risques) pouvant occasionner des conséquences particulièrement défavorables, en s’appuyant sur le vécu des parties prenantes, tout en offrant des représentations visuelles pertinentes et compréhensibles des
dirigeants.
Ces démarches d'aide à la décision restent toutefois largement sous-exploitées, a minima en France, faute de bases de données ou de retours d’expériences projets suffisamment robustes ou documentés, ce qui ne permet pas d’en tirer des leçons pour les projets à venir.
Les acteurs projets sont ainsi réduits à fonder leur appréciation sur une expérience empirique, souvent valide, en intuitant que les mêmes causes sont appelées à produire les mêmes effets.
Risque et responsabilité
Nous observons également souvent une tendance à confondre la notion de risque et celle de responsabilité (au sens de la responsabilité contractuelle), postulant qu’il y aurait une identité entre le porteur d’un risque opérationnel et le porteur de la responsabilité contractuelle correspondante.
Certains réflexes contractuels conduisent ainsi les acteurs à appliquer systématiquement des logiques de « back to back », considérant que la responsabilité acceptée d’un engagement client (et le risque sous-jacent) doit être, autant que possible, reportée au fournisseur ou au sous-traitant, afin de n’en conserver que la part la plus résiduelle possible.
Ce type de transfert, qui fait souvent porter la responsabilité in fine au maillon le plus faible de la supply chain (qui n’en n’a souvent ni les moyens financiers et n’est qu’un contributeur d’un écosystème plus large), doit souvent être requestionné.
Chacun s’accordera à considérer que le porteur du risque doit en avoir la maîtrise effective. Toutefois, il demeure complexe, notamment au regard des interfaces entre les lots techniques, de déterminer les modalités de coopération entre les acteurs qui, conjointement, leur permettront d’apporter le juste niveau de contribution à la réduction du risque, indépendamment de la répartition respective des responsabilités entre eux.
Conclusion
La thématique du management des risques, au service de la gouvernance des grands projets stratégiques, nous semble constituer un axe de progrès important dans les disciplines du management d’entreprise.
A notre sens, celles-ci n’ont en effet que peu évolué ces dernières années alors que la complexité des projets, des contrats, des interfaces et des technologies a fortement augmenté, dans un contexte où la pression économique s’est, par ailleurs, accrue.
Il nous semble donc qu’il existe ici un potentiel significatif d’amélioration pour les entreprises qui pilotent de grands projets et souhaitent renforcer la maîtrise de leur performance globale.